Шта је добра корисничка услуга - 2 модела за успех

У окружењу у којем сви конкуренти имају широк избор, сличне брендове и ниске цене, одлична услуга купцима је оно што разликује трговце од њихове конкуренције. Зашто је онда осредња или лоша услуга за кориснике уобичајена и како менаџмент може да направи значај?

Данашње окружење за малопродају

Дефиниције Службе за кориснике

Велике фирме познате као „убице из категорије“ и „масовни одбици“ доминирају на малопродајном тржишту, а предводи их највећа светска компанија данас, Валмарт. Задржавање трошкова је апсолутна суштина, конкуренција је непрестана, а марже су веома танке. Као резултат успеха Валмарт-а и сличних компанија, појавила су се два различита модела корисничке услуге:

Јефтине цене и погодност. Овај је модел чешћи јер су потрошачи углавном показали склоност ниским ценама када сматрају да су производи исти или слични. Коначно, колика је разлика у умовима потрошача између Клеенек-а, Пуффс-а и ткива лица Кимберли-Цларк? Успешна примена овог модела захтева врхунски дизајн продавница и натписе за промоцију самопослуживања, непоколебљив фокус на смањење трошкова и сталну пажњу на управљање залихама. Примери модела укључују Валмарт, Таргет, Валгреенс и преправљене продавнице ЈЦПеннеи.
Персонализована дубинска услуга. Овај модел се најчешће упоређује са продавницама „мама и поп“ које су карактерисале малопродају пре средине 1900-их. Нудећи мање производа, фокус је на интеракцији између купца и запосленика у којој потоњи пружа корисне савете и настоји развити лични, дугорочни однос са купцем. Производи су углавном сложенији, са карактеристикама перформанси које могу захтевати упуту пре употребе. Цене су веће да одражавају веће трошкове радне снаге потребне за одржавање стабилне радне снаге која зна. Примери овог модела би укључивали Хоме Депот, Аппле-ове малопродајне продавнице, Нордстром и Мен'с Веархоусе.

Зашто је лоше искуство купца уобичајено?

Иако су технологија и извори широм света учинили да свака стратегија пружања услуга купцима постане одржива, свака зависи од радне снаге која ће имплементирати одговарајуће стратегије. Неуспјех у пружању предвиђеног нивоа услуге купцима вјероватно је неуспјех људског фактора, а не техничких могућности компаније. Иако је на потрошаче позитивно утицала ефикасност технологије и набавка широм света, што је довело до више избора по нижим ценама, на запослене у малопродајној индустрији негативно је утицало мање радних места, мања покретност и ниже плате. Као последица тога, промет је висок, а морал запослених низак. Парадоксално је да су ови запосленици најчешће точка интеракције са купцима.

Индустрија малопродаје и даље је један од највећих послодаваца у земљи, представљајући 14,6 милиона радних мјеста у 2010. години (12% америчких послова). Међутим, 1999. године индустрија је запослила готово 23 милиона радника, према америчком Бироу за радну статистику. Поред тога, плате су значајно пале у последњих 30 година, а рад са скраћеним радним временом постао је архетип запошљавања у малопродаји. Као посљедица тога, малопродаја је постала одмаралиште за расељене раднике на свим нивоима искуства, образовања и очаја..

Поред моралних проблема насталих тиме што многи сматрају да је то „посао у ћорсокаку“, менаџери морају радити са све разноликијим низом недовољно образованих радника који имају мало подстицаја да остану код одређеног послодавца. Ограничено знање енглеског језика (ЛЕП) такође је проблем, јер многим радницима недостаје основна вештина енглеског језика и писмености да би обављали све радне функције.

Менаџери малопродаје су углавном приморани да се баве константно ротирајућом групом запослених, са годишњим стопама промета од 200% до 300%, која троше време и ресурсе ХР одељења и стручњака за обуку. Неки посматрачи верују да ће нови кадар „радника миграната“ који прелазе са једног малопродајног посла на други, не учећи нове вештине и остварујући неколико зарада, постати доминантна радна снага у малопродаји и другим услужним предузећима.

Како побољшати корисничку услугу

Приступ руководства за побољшање корисничког искуства овисит ће о томе који се од два модела услуге купца тражи. А избор модела зависиће од следећег:

Жељена демографија купаца. Према ПрицеватерхоусеЦооперс-у у свом извештају Ретаилинг 2015: Нев Фронтиерс, наредна деценија ће вероватно бити све већа јаз између „хавес“ и „хаве-нотс“ у погледу богатства, образовања и технолошке писмености. Првих 10% домаћинстава чиниће све већи удио у укупном дохотку, док ће млади бити све више технички оријентисани, угоднији за просторе за самостално служење и мање захтевни од широке интеракције људи. Успешан продавац ће бити свестан ове и друге демографије, а своје маркетинг и услуге корисницима прилагодиће жељеној демографији тржишта која ће вероватно донети највећи профит..
Доступна технологија. Технологија је имала снажан утицај на малопродајну индустрију, омогућујући тако „правовремено“ повезивање свих делова производног ланца, уклањајући досадно бројање производа на залихама погрешних рачуна и повећавајући ефикасност благајника са побољшаним визуелним приказима, аутоматско скенирање и регистар за рачунање промјена. Промена цена и производа биће извршена путем централног рачунара у року од неколико година, аутоматски ажурирајући цене и нивое залиха у продавници, територији, региону или компанији у року од неколико минута. Међутим, уградња или надоградња технологије захтева значајна почетна улагања уз повраћај новца који се дешавају током месеци и година. Успех на тржишту са малим трошковима и максималом захтева широку употребу технологије.
Доступни капитал. Способност компаније да приступи иностраним добављачима, дода разноликост производа, побољша распоред простора и употреби технологије за промену свог постојећег профила често зависи од износа капитала коме може приступити. Веће компаније углавном имају већи избор извора финансирања од својих мањих конкурената. Без довољног капитала тешко је постићи ниво потребан за генерисање великих попуста на куповину или коришћење савремене технологије.
Циљеви предузећа и конкурентно окружење. Успех продавнице највероватније зависи од конкурентског окружења у коме се налази. Валмарт је озлоглашен по узимању тржишног удела од малих трговаца, често уништавајући локална малопродајна предузећа у малом граду. Компаније које покушају да надмаше Валмарт углавном нису биле успешне, а недостају му могућности које већа компанија може да користи. С друге стране, неке веома успешне компаније су задовољне бројем два или три на тржишту које је довољно велико да подржи више добављача, тако да се и оне могу такмичити са јефтиним, високотехнолошким приступом тржишту. Остали учесници на тржишту радије се такмиче за мањи тржишни удио и већи профит нудећи другачије искуство „високог додира, високог нивоа личног контакта“.

Ове две руте за надметање на основу „квалитетне“ услуге имају знатно различите ефекте на радном месту и на радним местима и захтевају различите приступе менаџменту. Превише менаџера не разликује моделе услуга за кориснике, мешајући их заједно да би произвело нејасан низ бесмислених мера и осредњег учинка. Разумевање шта циљани купац жели - ниска цена или прилагођавање, погодност или однос - и испуњавање његових циљева захтева усмерену и дисциплиновану стратегију која се протеже широм организације.

Модел 1: Јефтине цене и погодност

У овом моделу, менаџмент је обично у потпуној контроли са мало аутономије која се пружа запосленима на првом месту. За запослене треба да постоје детаљне политике и процедуре, са детаљним мерама учинка које се лако мере и непрестано надгледају.

Ако је могуће, избегава се интеракција између запослених у продавници и купаца, ослањајући се уместо на физички изглед, натписе и популарне брендове како би се купци брзо и ефикасно усмерили до њихових жељених производа. Ако је интеракција с клијентима неопходна, посебно обучени запослени се обично лако препознају и доступни су на тржници. Ти запослени ће вероватно бити плаћенији, с могућим напредовањем које им је на располагању у организацији. Вештине, флексибилност и решавање проблема људи су кључни захтеви њиховог положаја, као и пожељне способности током напредовања хијерархије команди..

Већина запослених, међутим, ангажована је у пријему, складиштењу, бројању и замени залиха уместо директног контакта са купцима и вероватно ће напустити после кратког периода запослења. Вештине регрутовања и запошљавања су кључне за менаџмент, али срећом, ови послови су нискоквалификовани, захтевају мало обуке и могу се релативно брзо научити на послу. Многе успешне компаније одлучују да користе хонорарне и сезонске раднике, а не запослене са пуним радним временом који су вероватно незадовољни лошим квалитетом посла и недостатком могућности напредовања..

Ако је ваша жељена стратегија ниска цена и максимална погодност, требало би да:

Дизајнирајте своју продавницу са лако препознатљивим областима производа са комбинацијом надземних знакова, пролаза, секција и полица тако да купци могу брзо да пронађу ствари које желе да купе. Самопослуга је примарни циљ, допуњена брзим одјавама и минималним кашњењима.
Ограничите своје производе на марке са којима је купац упознат, а за које је потребно мало инструкција или објашњења од стране особља продавнице у вези са инсталацијом или употребом. Када продајете сличне производе, разликујте их по цени и / или пружите натпис који детаљно описује карактеристике сваког од њих.
Допуните своју физичку продавницу агресивно промовисаним веб страницама и друштвеним медијима да бисте подстакли куповину на мрежи и минималну физичку присутност у продавници. Ваша веб локација треба да садржи исте (ако не и веће) попусте и промоције као физичка малопродајна локација за подстицање активности.
Усредсредите задатке запослених на пријему долазних производа, премештање производа на полице трговина и њихову замену, надгледање нивоа залиха на продајној површини како би се минимизирали „излази“, промена и ажурирање цена и повраћај неисправне робе за максималног продавца. опоравак. Нагласите мерљиве факторе перформанси радном снагом и замените запослене који не испуњавају минималне стандарде.
Непрекидно запошљавање запослених због изнад просечног промета. Млади људи који први пут ступају на тржиште рада или пензионисани радници који су физички способни за обављање свакодневних послова вероватно ће остати дуже од искусних радника који траже испуњенији посао.

Модел 2: Персонализована дубинска услуга

Служба за кориснике у овом окружењу је вероватније дефинисана квалитетом интеракције између запосленог и купца, него брзином или трошком трансакције куповине. Иако је управљање залихама и даље важно, број и разноврсност производа у личној услузи, велика "додирна" продавница је обично мања него што је пронађено у масовном малопродајном окружењу за самопослуживање.

Запослени су обучени да у потпуности разумеју могућности и ограничења сваког производа, дају упутства или објашњења за њихову употребу и промовишу продају пружањем одговора, јер је мање вероватно да ће купци имати на уму унапред одређени производ као што се обично налази у самопослуживању миље. Другим речима, њихова посета продавници потакнута је потребом да се тек открије решење.

Запослени у продавници у овом моделу услуга обично имају специјализовану обуку, степен аутономије и позитивне ставове, јер вероватно зарађују изнад просечне зараде и вероватно су пуни радни стаж. Неке од ових карактеристика се налазе у масовним дискунатима. Истовремено, од запослених се често захтева да испуне веће продајне циљеве док настављају да обављају задатке са залихама и ценама. Ако сте се одлучили за пружање високе дубинске услуге у окружењу са високим додиром, требали бисте:

Дизајнирајте своју продавницу како бисте подстакли прегледавање и комплементарну продају производа. Сврха дизајна и декора је подстицање дужег боравка, а не ефикасности као што би продавница била фокусирана на ниске цене и практичност. Компаније попут ИКЕА-е и одељења централног тржишта ланца прехрамбених производа Х-Е-Б обављају изврстан посао усмеривши купце кроз њихове погоне и осигуравајући да виде већину робе доступне за продају.
Запослите стручњаке за производе који су технички сложени, веће цене или су популарни како би подстакли интеракцију између запосленог и потенцијалних купаца. Запослени треба да спроводи континуиране демонстрације производа како би привукао публику потенцијалних купаца.
Успоставите „Преферирани клубови купаца“ и пошаљите листе заинтересованих купаца за које се могу тражити посебне промоције, догађаји и ексклузивна продаја. Продаваче треба подстицати да одржавају свој кадар „специјалних“ купаца како би изградили дугорочан однос са трговином. Промоције могу да укључују попуст на цене који су применљиви при следећој или другој посети продавнице. На пример, купац који купује артикл од 100 УСД могао би добити купон у вредности од 10,00 УСД који ће се користити приликом следеће посете, а не да се примењује у тренутку првобитне куповине. Ова пракса ће подразумевати чешће посете и подстаћи трајан афинитет према вашој компанији.
Смањите физичке задатке продаваца у продавници, фокусирајући их на генерисање већег обима продаје. Запослите запослене који одражавају одговарајућу слику продавнице, у складу са жељеном демографијом купаца. На пример, ако је ваше примарно тржиште средовјечних и старијих, ваши продајни људи би требали бити исте демографске. Ако је ваш типични купац техничар-геек који тражи најновије и највеће техничке иновације, будите сигурни да су ваши продавачи подједнако компетентни у технологији и пратећој вернакуларној верзији..
Примените опсежан процес запошљавања, евалуације и запошљавања како бисте запослили највише квалификованих људи на располагању и уложили у њихову обуку. Требали бисте уложити све напоре да минимализујете промет, јер ће сваки запослени имати већу вредност што дуже ради са компанијом. Промовишите се у компанији кад год је то могуће како бисте подстакли њихову посвећеност вама и вашој филозофији. Баш као што очекујете да ваши запослени негују добре односе са купцима, морате уложити труд и време да изградите односе са запосленима.

Завршна реч

Трговина на мало - продаја производа - суштина пословања и крајњи извор прихода за све у производном ланцу. То је истовремено понос америчког бизниса и његова срамота. Потрошачи уживају у производима свих врста који се производе широм света по ценама које су приступачне већини грађана. У исто време, гурање за нижим трошковима и већом ефикасношћу створило је лоше радне услове за већину запослених у малопродаји.

На крају се нада да ће технологија елиминисати најзахтјевније, понављајуће задатке просечног малопродајног радника који превладава у Валмарт моделу корисничке услуге. Ако се то догоди, малопродаја ће бити средство дугорочне каријере и задовољства послом које уживају запослени у Нордстрому и опет ће постати парадигма америчког пословања.

Каква су ваша искуства као купца? Како бисте сугерисали да компаније побољшају ваше малопродајно искуство?

(фото кредит: Деан Пицтурес, Бигстоцк)