Како бити добар менаџер - заједничке квалитете и карактеристике

Постоји мноштво различитих стилова управљања, сваки усмерен ка различитим организацијама и ситуацијама. На пример, војна култура заснована на заповједништву и дисциплини може бити од суштинске важности за бојно поље, али не прелази на опуштенију културу адвокатске фирме.

Ваш стил управљања

Као нови менаџер или менаџер који тражи више одговорности, добро би вам било да посматрате друге менаџере око себе и да научите следеће:

Шта култура очекује и награђује. У неким компанијама су лакоћа, широка друштвена интеракција и висок морал запослених важне вредности; код других је извршавање задатака у оквиру ограничења плана или буџета главни критеријум успеха.
Ефикасност осталих менаџера у постизању циљева. Крајем 1960-их, „Петер принцип“ постао је популаран концепт у теорији менаџмента. Принцип је теоретизирао да су људи унапређени док више не могу да извршавају очекиване задатке, а ту остају до напуштања организације. Нису сви менаџери истог ранга сматрани једнаким. Желите бити сигурни да до врха опонашате бившег из свог пута.
Стил менаџера Организација сматра узорним. Сви менаџери имају свој посебан стил. Анализирајте методе оних менаџера који доследно испуњавају своје циљеве и идентификујте методе и карактеристике које одговарају вашој основној личности. Врло је мало вероватно да можете да прихватите стил супротан вашим природним тенденцијама, па потражите вештине које су лако преносиве.

Честе грешке менаџера

Можете усвојити стил који фаворизују ваша организација, ваши ментори и други успешни руководиоци, али неће успети ако не будете могли да избегнете најчешће менаџерске замке:

1. Нема јасних упутстава

Без јасних циљева, немогуће је радити на неком циљу. Запослени чији циљеви нису јасни, вероватно ће осетити дан, постижући мало личног задовољства и постижући још мање за компанију. Менаџери који не успевају да јасно саопште шта се очекује од њихових подређених не могу да надгледају успешан тим.

Обавезно укључите било коју или све следеће компоненте приликом додељивања задатака свом особљу:

Опис пројекта. Који посао треба извести? Који су ресурси укључени? Који је очекивани исход? Менаџери који дају детаљне детаље током радних задатака имају већу вероватноћу да постигну жељене резултате.
Одговорности. Ко ради? Како се може координирати да се умножавање и одлагање минимизирају? Доделите детаљне задатке како бисте избегли забуну и максимизирали ефикасност.
Распоред. Који су рокови пројекта или задатка? Који су критеријуми за постизање? Када се очекује да посао буде завршен? Недостатак распореда представља низак приоритет запосленима.
Циљеви. Који је циљ на којем радите? Да ли је јасно дефинисано? Специфично? Реалистичан? Опипљив? Нејасни, неодређени циљеви повлаче пројекте и повећавају трошкове јер нико не зна када се посао обавља.
Процес. Како се посао обавља? Које су активности неопходне и којим редоследом? Да ли је потребна обука? Сукоби и фрустрације могу настати када подређени извршава задатак на начин који руководила неочекивано, чак и када се испуне радни циљеви..

Добри руководиоци осигуравају да њихови подређени разумеју смернице понављањем, рефразирањем и повратним информацијама. Пажљиви су на речи које користе, како изговарају те речи и како користе говор тела да појачају своју поруку. Ако менаџери слушају речи и посматрају неизговорени став својих подређених, могу осигурати да је њихова порука прихваћена.

2. Фокусирање на нематеријалне, а не мерљиве

Као менаџер, како дефинишете врхунску службу за кориснике? Појмови попут „добро“, „одлично“, „супериорно“ и „одлично“ чине прелепу рекламну копију, али су бескорисни као циљеви за менаџера. Не можете управљати оним што не можете да мерите. Преведи било какве нејасне циљеве у конкретне спецификације које се могу објективно посматрати, израчунати и упоредити.

На пример, менаџер малопродајних места може да процени благајну према броју клијената који се сервирају у смени, броју потребних поништених трансакција или тачности салда готовине на крају смене. Шеф дућана може проценити заваривача према трошковима потрошених залиха током смене или количини извршених задатака, а уредник може да процени писца по роковима испуњеним или пропуштеним, броју испуњених речи или чланака и статистици читалаца.

3. Играње кривице

Откако је Адам окривио Еву за његову улогу у јабучном фијаску, људи су настојали да одговорност за неуспех додијеле другима. Ова тенденција је посебно изражена када се последица неуспеха сматра значајним. Како су успех или неуспех у испуњавању циљева и рокова главни критеријум за напредовање, „игра кривице“ је омиљено провод у компанијама широм света.

Грешке и ненамерне последице су неизбежне. Упркос значајним истраживањима, пажљивој пажњи према детаљима и изузетном напору, како је песник Роберт Бурнс рекао, "најбоље положене шеме мишева и људи често иду погрешно". Преносити кривицу је лењи начин менаџера да избегне тешке задатке анализе и исправљања и обично доводи до лошег морала, организационе тенденције да се криве лоше вести и тенденције бацања подређених испод аутобуса.

Нови менаџери често не схватају да је њихова будућност у компанији везана за успех подређених, а не за посао који сами обављају. У стварности, њихов рад је успех или неуспех људи испод њих. Кривити подређеног за неуспех никада није успешан алиби. Преузимање одговорности и постизање повољних резултата једини су критеријуми по којима се оцењују менаџери. Они који подређени жртвеним жртвама заврше уништавањем кохезије тима, и на крају њихова каријера стагнира или завршава у организацији.

4. Непримјерена употреба бијеса

Љутња је снажна емоција која може неконтролирано довести до агресије и деструктивности. Као посљедица тога, многи менаџери напумпавају своје емоције под погрешним утиском да љутња није прихватљива на радном месту. Међутим, студије попут Арлие Хоцхсцхилд, „Тхе Манагед Хеарт: Цоммерциализатион оф Хуман Феелинг“, показују да љутња може бити ефикасна стратегија за подстицање активности и промену ставова код других. Емоције су парадоксалне - утичу на ваше понашање и ваше понашање на њих. Добри менаџери уче да контролишу своје понашање и користе своје емоције за побољшану комуникацију на радном месту и да боље утичу на своје подређене.

Изражавање љутње на одговарајући начин слично је додавању ускличника реченици. Поставља улоге, наглашава питања и саопштава које су акције или резултати пожељни, а који неприхватљиви. Љутња постаје проблем за менаџере када је усмерена - скретање пажње са околности или провоцирајући инцидент - или када њихова реакција пређе на врх.

На пример, нови менаџери се често фрустрирају и љуте кад промаше циљеве тима. Уместо да идентификују и адресирају основне узроке неуспеха, они постају одлучни и некомуникативни, кажњавају све у тиму лошим хумором и, што је најгоре, остављају подређене да сами дешифрују ситуацију. Лоши менаџери могу претјерано реагирати и напасти подређене тако што неправилно додјељују недостатке или мотиве непоштене или неважне у ситуацији. Ни један од одговора не промовише успех организације или тима.

5. Познавање

Сви воле бити добар момак. Пријатељства се обично развијају због заједничких интереса и заједничких искустава. Као посљедица тога, радно мјесто је полазна точка за многе од њих. Том Ратх, аутор књиге „Витал Фриендс: Људи без којих не можете да живите“, тврди да је код нас који имамо најбољег пријатеља на послу седам пута већа вероватноћа да ће се бавити тим послом. Анкете Галлуп на сличан начин показују да блиско пријатељство на послу повећава задовољство запослених за готово 50%.

Међутим, добри менаџери и вође уче како да дефинишу границе између пријатељства и рада тако да обе стране знају правила. Пријатељи прихватају песни и идиосинкразију једних других без да суде или покушавају да се мењају; али руководилац мора стално да процењује подређене и да мења њихово понашање ако је потребно.

Важније је да запослени верују и поштују своје надређене него они. Подређени морају знати које линије не треба прелазити и схватити да је, у коначној анализи, канцеларија место за посао, а не за друштвене односе.

6. Добри манири

Менаџери могу заборавити да су њихови подређени људи слободне воље, а не размењивих, неспутаних ресурса. Начини се огледају у стварима које кажемо и радимо како би показали поштовање и учинили другима пријатнијим. Они су емпатија у акцији, начин да се другом каже: „Важна си.“

Већину прошлог века сарадници су били препознати од стране почасног господина, госпође или госпође заједно с њиховим презименима. Ова формалност била је вербални знак поштовања и сигнал надређенима и подређенима једнако добровољној природи односа надређени / подређени. Ти културни подсетници изгубљени су у таласу друштвене неформалности у последњих 30 година.

Употреба „молим“ и „хвала“ су посебно важни у окружењу модерног пословања под притиском. Менаџери би требали запамтити да већина запослених има избор гдје ће радити и ниво посвећености коју доносе својим пословима. Потреба за признањем и уважавањем је универзална и кључни фактор задовољства послом - либерални и чести изрази захвалности и поштовања саставни су део доброг управљања.

Завршна реч

Еволуција од менаџера у лидера најчешће је непрестани пут погрешних корака, корекције курсева и периодичних тријумфа, учење на путу шта функционише, а шта не, шта је важно, а шта није. Избегавање ових уобичајених грешака може вам помоћи да убрзате свој напредак кроз менаџерске редове ваше компаније и обезбедите здраву продуктивност запослених и похвале ваше организације.