6 Одговорности и дужности модерног финансијског службеника (ЦФО)

Међународна трговина и проширени регулаторни надзор над културно разноврсним базама купаца и запосленика комплицирају одлуке и повећавају ризик. Као резултат, овлашћења и одговорности финансијског директора за традиционалне финансије, рачуноводство и трезорске функције су се појачале и прошириле како би задовољиле исцрпну листу унутрашњих, спољних и регулаторних стејкхолдера, од којих многи имају сукобљене интересе.

Баш као што су предузећа постала сложенија, дифузнија и изложена већим ризицима - од којих су многи неидентификовани - функција ЦФО-а је еволуирала у више фокусирану позицију са невиђеним захтевима за реакцијом и тачношћу. Јучерашњи шалтери за грах једнако су паси у модерној јавној корпорацији као и Фордов модел Т на аутопуту.

Најбоље праксе модерног финансијског директора

У извештају за 2013. годину чији су коаутор удружење овлашћених сертификованих финансијских рачуновођа (АЦЦА) и Институт за управљачке рачуновође (ИМА), Јефф Тхомсон, председник и извршни директор ИМА, детаљно су описали различите факторе који су променили функцију ЦФО. Очекује се да поред традиционалних финансијских дужности, савремене финансијске компаније раде у сарадњи са другима широм организације, директну интеграцију кључних пословних процеса, подстичу промене и трансформацију пословања и буду поверљиви пословни саветници генералним директорима и управним одборима.

Извештај идентификује неколико приоритета које савремени финансијски директори имају за своје претходнике. То су последица повећаних прописа, глобализације, трансформација индустрије и пословања, агресивних заинтересованих страна и усвајања компликованих захтева за финансијским и оперативним извештавањем. Иако стварне дужности ЦФО-а варирају у зависности од индустрије, динамике предузећа и историјских преседана, ефективни ЦФО у 21. веку мора да се истакне у свакој од следећих пракси.

1. Комуникације

Било да се разговара са управним одбором, достављају финансијски подаци аналитичарима, менаџерима инвестиција и регулаторима или детаљно описују метрике перформанси колегама и запосленима, важност јасних, јасних и релевантних информација које се испоручују у разумљивом формату не може се преувеличати. Знање шта треба рећи, када то изговорити и како то представити постало је критична компонента одговорности финансијског директора.

Као што Роберт Хоглунд, генерални директор консолидованог Едисона, препознаје, „комуникација је неопходна у сваком аспекту пословања ... на крају, морам да убедим људе у своје становиште.“ Док се извршни директори могу изјаснити о тако нејасним темама као што су мисија, визија, циљеви и култура, од финансијских директора се очекује да доведу стварне податке у сто, да ставе „месо на кости“ регулаторима истренираних очију и забринутим менаџерима новца..

Извештај компаније МцКинсеи & Цомпани из јануара 2013. сугерише да постоје четири успешна модела финансијских директора:

• Финансијски стручњак: ЦФО са дугогодишњим искуством у финансијским функцијама предузећа и стручњацима за финансијску регулативу, међународно рачуноводство и структуру капитала посебно су погодни за високо децентрализоване компаније или стартаппе.
• Генералист: ЦФО-и са искуством ван финансија и много се баве пословним операцијама и стратегијом често се припремају за улогу извршног директора.
• Вођа перформанси: Директори финансија који су специјализовани за пословне трансформације добро раде у веома диверзификованим компанијама које треба да упореде перформансе у различитим предузећима, имају агресиван циљ раста или трошкова или чији ограничени ресурси захтевају пажљиву расподелу.
• Шампион раста: Менаџери финансијских организација са искуством у спајању и аквизицијама и одузимању улагања - често са искуством на Валл Стреету и широким личним мрежама - сада чине 25% нових ЦФО ангажованих компанија, према МекКинзију.

Без обзира на њихов стил, ЦФО-и морају бити изванредни у свим аспектима комуникације. Комбинација активистичких инвеститора, нови закони као што су Закон Сарбанес-Оклеи и Закон о реформи и заштити потрошача Додд Франк Валл Стреет и нова или проширена тумачења прописа агенција попут СЕЦ-а отежавали су посао генералног директора. Притисак вероватно неће олакшати краткорочно или средњорочно.

Према СЕЦ-у, од 2009. године, од финансијских директора јавних корпорација потребно је да предају финансијске информације преко система електронског прикупљања и преузимања података (ЕДГАР) америчке Комисије за хартије од вредности и интеракцију у интерактивном формату података користећи еКстенсибле језик пословног извештавања (КСБРЛ). Комбинација КСБРЛ и ЕДГАР-а има за циљ да олакша разумевање финансијских резултата и стања компаније. Исти подаци и формат потребни су за веб локације предузећа. Иако се рачунарско програмирање, развој и одржавање веб локација и знање езотеријског програмског језика могу чинити ван надлежности ЦФО-а, то је јасно у оквиру шта, како и када се презентују финансијске информације.

2. антиципација

У интервјуу Ернст & Иоунг-у 2011. године, извршни директор ОффицеМака Бруце Бесанко је рекао, „Као ЦФО, у јединственом сам положају унутар организације, у апсолутном центру универзума. Једини други извршни директор поред мене који има исто присуство у центру је извршни директор ... и ја имам јединствену перспективу због тога што сам на тој раскрсници ... и видим бројеве који долазе у сваком тренутку. "

Савремени финансијски директор сличан је извиђачу из 18. века који је возио вагоне возова досељеника до нових земаља Запада. Увек држећи ухо за земљу и гледајући на хоризонт, ови извиђачи и њихови модерни колеге морају стално да важе важна питања: Шта се дешава? Шта то значи? Шта ће се даље дешавати?

Статус ЦФО-а као „мастер оф нумбер“ захтева од њих да омогуће предвиђање и увид генералном директору и одбору директора. Андрев Цампион, генерални директор компаније Нике, описује своју улогу сарадничког партнера у помагању у кретању будућности из перспективе пословне стратегије: „Као извршни директор за финансије морате бити у могућности да укључите колективну интуицију општег менаџмента, као и своју властиту. интуиција о томе које су пословне стратегије вероватније него да се не могу пререзати из перспективе потрошача. "

Увид - оно што неки називају интуицијом - све је важнији за модерног ЦФО-а, као и спремност да се изазове на конвенционално размишљање када је то потребно. Пијење сопствене воде у кади није добар рецепт за тачно пројектовање будућности. ЦФО-и морају да разумеју не само где је посао био, већ и где се он води.

3. Стратегија одрживог раста

У протеклим годинама, ЦФО је чешће играо као стрелац, чувар жица за торбице чија је главна улога била да заштити посао од прекомерне бујности и преузимања ризика. У добрим временима се очекивало да ће генерални директор бити глас опреза, а кад срећа пропадне, дисциплинар који је осигурао да руководиоци задрже стриктни фокус на дну линије. Није изненађујуће што су финансијски директори традиционално имали већи утицај на контролу трошкова и смањење трошкова него на маркетинг и раст пословања.

Са повећаном конкуренцијом постојећих ривала и нових учесника који желе да ометају дуго успостављена тржишта, виши руководиоци (као и ЦФО-ови) су сагласни да је постизање одрживог раста највећи проблем са којим се компаније данас суочавају. Истраживање компаније МцКинсеи & Цомпани из 2013. године наводи да је скоро половина руководилаца који нису чланови ЦФО незадовољни ефикасношћу својих компанија у процесима који покрећу спајања и аквизиције, ширење на нова тржишта и органски раст (развој нових производа и ширење суседних производа и услуга) . Ово су такође подручја за која не-ЦФО-и верују да би њихови колеге из ЦФО-а могли најефикасније провести своје време.

Савремени финансијски директор разбија устаљену парадигму крчења броја да би постао стратешко пословно средство, а у току процеса ствара стварну вредност у предузећу. Тренд у великим компанијама је прелазак ЦФО-а на положај број два, замењивање главног оперативног службеника (ЦОО) у неким случајевима. Као посљедица тога, многи тренутни финансијски директори немају позадину финансирања, што одражава њихову потребу - и потребе менаџмента - за шире разумевање предузећа од самог броја. Према Сањаи Уппал, директорици СтраитсБридге Адвисорс-а, генерални директор у овој новој улози је одговоран за развој и управљање кључним елементима пословања, дјелујући као „замјеник генералног директора“ и члана управног одбора, и користи финансијске алате за стицање стратешке предности.

4. Пословна интеграција

Руководиоци предузећа, посебно финансијски менаџери, често су у управљању неповезаним, некомпатибилним, чак и конфликтним циљевима предузећа. Овај недостатак усклађивања - или неусклађености - финансијских и оперативних циљева, увек производи неефикасност, високе трошкове и фрустрацију. Заједно са генералним директором, генерални директор има најшири поглед у целој организацији и најбоље је позициониран да осигура да стратешки план, буџети и системи финансијског извештавања буду у потпуности интегрисани у све аспекте пословања.

ЦФО је јединствено смјештен у организацији како би идентификовао проблеме када се појаве и раде са службеницима из целог предузећа како би побољшали ефикасност, стандардизацију, квалитет и оперативну окретност. Уз нагласак на краткорочне резултате, компаније се могу концентрисати на смањење трошкова (на пример, смањење броја запослених, на пример) и превидјети могућности за дугорочни раст. Интегрисано пословно планирање које координира ЦФО може осигурати да резултати испуне очекивања уз минимална изненађења.

У случајевима спајања, аквизиција, одузимања, преструктурирања, преношења оутсоурцинга и других трансформационих активности, ЦФО морају пословним јединицама доставити тачне финансијске пројекције, процесе и извештаје у реалном времену. То је неопходно како би менаџери могли максимизирати ефикасност уз минимизирање организационих сукоба, умножавања и отпада.

Ефикасан финансијски директор је пресудан за јачу координацију, смислену комуникацију и ефикасну унакрсну функционалност у свим деловима организације. Истовремено, многе компаније очекују да ће њихови ЦФО-и бити катализатори промена, што ће резултирати резултатима који могу утицати на дугорочни рад компаније. Другим речима, они ће постати све више проактивни, а не реактивни на догађаје око њих.

Промјена увек ставља стрес на посао. ЦФО морају бити флексибилни док дефинишу и примењују правила и мере чак и док настављају да пружају друге финансијске услуге у уобичајеном режиму пословања.

5. Нове метрике

Према речима Карен дела Торре, потпредседнице корпорације Орацле, „уградња пословне интелигенције и предиктивне аналитике у трансакционе системе, комбиновано са хардвером који је 20 пута снажнији него чак пре годину дана, омогућава финансијској функцији да сакупља велике количине података. на нивоима грануларности који су претходно били недостижни. “ Савремени финансијски менаџери морају бити компетентни у анализи сценарија и пројекцијама, као и у предиктивној анализи и тестирању стреса ако желе да воде своје организације у следећи ниво глобалне конкуренције. Иако су прикупљање, верификација и манипулација подацима постала мање скупа и доступна организацијама свих величина, потреба да се разумију тачке података и пруже значајне информације одговарајућој публици никада није била већа..

Нике'с Цампион слаже се са госпођом дела Торре, али каже да одговорност ЦФО-а укључује не само прикупљање и анализу података, већ и чинећи је разумљивом и делотворном: „Једна од ствари коју финансије могу учинити је покушати учинити оно што је сложено и помало езотерично једноставнијим. и интуитивно, како би се олакшало вишеструко функционално доношење одлука око улагања и одређивања приоритета. " Ова одговорност такође захтева стално знање о промени технологије и уравнотеживању заједничких захтева за сигурношћу и комфорношћу.

Разумевање основних основа пословања - укључујући сложену, стално променљиву динамику између купаца, конкурената и процеса предузећа и културе - неопходно је ако организације треба да идентификују потенцијалне могућности раста, заштите постојећа тржишта и одржавају сигурну финансијску основу. Генерални директор који има практично разумевање бројева и њихових односа требало би да буде поуздан пословни саветник генералног директора и управног одбора, као и ефикасан проводник за спољни свет у погледу смера и резултата пословања.

6. Управљање ризиком

Свако предузеће се суочава са ризицима неке врсте и величине, од којих су неки подесни за управљање, а неки могу потенцијално уништити посао. Катастрофа произлази из непризнавања ризика, као и од неразумевања последица и доношења погрешних одлука у настојању да се тај ризик управља. Неуспјех тржишта хипотекарне сигурности, каснија економска рецесија и спори опоравак посљедњих година сензибилизирали су извршне директоре и управне одборе на сталне несигурности с којима се сусрећу сваки послови - један од разлога што су компаније Фортуне 500 у овом тренутку сједиле у изванредним резервама новца.

То је такође и разлог што су финансијски директори све одговорнији за управљање ризиком у својим организацијама. Кент Поттер, бивши генерални директор мултинационалне хемијске компаније ЛионделлБаселл, нејасан је о значају ЦФО-а и управљању ризиком: „Свако искуство компаније у последње три године наглашава улогу ЦФО-а коју треба непрестано наглашавати: идентификација ризика . "

Карен Микеллс, генерални директор компаније за безбедносне услуге АДТ, објашњава да управљање ризиком зависи од корпоративне стратегије, као и са финансијском контролом, јер „део онога што одлучујете је који ризици желите да поседујете, а шта заиста желите да самоуправљате насупрот који ризици које не желите да поседујете и желите да се на неки начин истоварите. "

Завршна реч

Данашњи генерални директор мора бити прави ренесансни мушкарац или жена, који поседује основне финансијске вештине, као и оперативно искуство, стратешку експертизу и управљање људима. ЦФО-и не могу бити инхибирани организационим листама. Све више им је потребно да раде преко међу-и унутар-организационих граница на информисању, дисциплинирању и мотивисању менаџера, послодаваца, купаца, добављача и регулатора. Позиција је подједнако захтјевна и обимна, али може бити изузетно корисна. Како ће се улога развијати у будућности није неизвјесно, али вјероватније је да ће се проширити него смањити.

Шта сматрате најважнијим најбољим праксама за ЦФО?